28/02/07

Ivo Ribeiro28/02/2007

Emiliano Capozoli/Valor
Hees, presidente: desafio da incorporação da deficitária Brasil Ferrovias ao modelo de gestão, focado em resultado, da ALL
;A direção da América Latina Logística (ALL) considera que suportou bem o impacto inicial da aquisição da Brasil Ferrovias (BF), por R$ 1,4 bilhão em troca de ações, em maio do ano passado. A prova de fogo da aquisição virá de agora em diante. Os sete meses já sob sua gestão, a ALL obteve um desempenho positivo – o lucro líquido consolidado das duas operações somou R$ 76 milhões.

O ganho da própria ALL, no Brasil e na Argentina, que alcançou de R$ 171 milhões no período (R$ 172,7 milhões em todo o ano), cobriu o rombo do lote de ferrovias adquirido do BNDES e fundos de pensão. O prejuízo da BF, apenas de junho a dezembro, chegou a R$ 96 milhões. Nos 12 meses, a BF perdeu 270 milhões, valor bem inferior aos R$ 700 milhões do ano anterior.

“Conseguimos uma melhora expressiva no resultado operacional (Ebtidar) da BF no período em que assumimos a gestão”, informou Bernardo Hees, presidente da ALL, que desde a aquisição passou a dedicar grande parte do seu tempo para acompanhar de perto as mudanças que a companhia vem implementado nas operações da concessionária adquirida. Até dezembro, as duas empresas tiveram uma gestão espelhada, pois, como lembrou, as diferenças de performance entre elas eram imensas.

E ainda há muita coisa para fazer na gestão e operação da BF para equiparar seus índices de desempenho, reconhece Hees – no mínimo, dois a três anos para equiparar os parâmetros. “Há certos indicadores que a ALL apresentava em 1997, quando foi privatizada, que observamos na BF até hoje, apesar da melhoria que já conseguimos”, observou.

No segundo semestre, o resultado operacional da BF cresceu 85,6%, para R$ 170 milhões, comparado ao mesmo período de 2005, quando alcançou R$ 91,9 milhões. “Os ganhos de sinergias das operações conjuntas somaram R$ 80 milhões e cremos que vamos ter ainda muito valor a capturar daqui para a frente, afirmou o executivo.

Para Hees, o desafio de agora em diante é fazer a virada operacional da Brasil Ferrovias, cuja gestão já está toda incorporada na ALL desde janeiro. Ao fechar a compra da BF, o maior negócio do setor ferroviário no país, ele escalou 25 de seus melhores executivos para fazer a reestruturação da nova controlada, que nos últimos anos viveu gestões difíceis e enfrentou uma profunda crise financeira. Não restou à concessionária outra alternativa senão mudar de controladores.

O processo de mudanças na companhia, que operava três malhas – Ferronorte, Ferroban e Novoeste – nos Estados de São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul compreendeu desde o corte de dois terços das 4,5 mil pessoas empregadas até renegociação com fornecedores e com credores, obtendo adiamento do prazo de pagamentos. Apenas com o BNDES, a dívida é de R$ 1,6 bilhão.

O custo total da restruturação somou R$ 400 milhões. Nesse período, outros R$ 120 milhões foram investidos na recuperação dos trilhos e outras instalações das três ferrovias, com 4,7 mil km de extensão e uma frota de 280 locomotivas e 7,8 mil vagões.

Para Hees, houve significativos avanços no esforço de integração dos funcionários da BF ao modelo de gestão da ALL, que prima por ganhos de produtividade, melhora das operações e redução de custos. Esses são alguns dos pontos da cartilha da ALL, cujo foco é centrado em resultado, que serão passados a todos os funcionários mantidos, em treinamentos intensivos para grupos de 10 a 15 pessoas, com aulas teóricas e no campo.

De acordo com o executivo, o grupo da BF, pela primeira vez, recebeu participação sobre os lucros. Esse desempenho se deu com base no resultado operacional da concessionária, uma vez que registrou prejuízo. “Com base nesse critério, eles conseguiram bater a meta e fazer jus ao pagamento de 0,7 salário no fim do ano”, informou.

Outro desafio da “nova ALL” é o crescimento de volume transportado na malha que era operada pela BF, hoje rebatizada de “sistema operacional norte da ALL”, tanto em cargas de commodities (grãos, liderados pela soja) e bens industrializados. O peso de commodities é bem mais forte na região da antiga BF, similar ao que era a ALL no início de sua operação – 70%. De um perfil 55% e 45%, respectivamente, passará para 70% e 30%.

Na operação global da ALL, o executivo espera alcançar um aumento do volume de cargas de 10% a 12% neste ano. Hees admite que o “sistema norte”, hoje dividido em cinco superintendências, tenderá a crescer mais com os benefícios da gestão integrada.

Neste ano, a ALL prevê investir R$ 500 milhões (60% na malha da antiga BF) e seus clientes outro tanto por meio da reforma de 1,8 mil vagões de frota morta, além de terminais portuários e extensões de trilhos em suas instalações. Também serão recuperadas 40 locomotivas, que sairão ao custo de US$ 700 mil cada. Se fossem compradas usadas, custariam US$ 1 milhão por unidade. Nova, não sairia por menos de US$ 4 milhões. No balanço pró-forma, consolidado, do ano, a ALL teve receita líquida R$ 2,29 bilhões em 2006, com alta de 9,7% sobre o ano anterior. Por esse sistema, a empresa apresentou perda de R$ 96 milhões.

Valor Econômico